Trésorerie, BFR, seuil de rentabilité : le tableau de bord du dirigeant sans DAF

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1 Pourquoi piloter ses chiffres, même sans DAF

Beaucoup de dirigeants de TPE et de PME découvrent leurs difficultés de trésorerie après coup, au moment où la banque appelle ou où un fournisseur bloque une commande. Le problème n'est pas l'absence de comptabilité : votre expert-comptable établit vos comptes annuels dans les règles. Le problème, c'est le délai. Un bilan clos en mars raconte ce qui s'est passé l'année précédente, pas ce qui se joue ce mois-ci.

Un tableau de bord financier comble cet écart. Ce n'est pas un outil de comptable, c'est un outil de pilotage, pensé pour le dirigeant : quelques chiffres mis à jour chaque mois, qui permettent de voir venir plutôt que de subir.

2 La trésorerie : le minimum vital à suivre chaque semaine

La trésorerie, c'est l'argent réellement disponible sur les comptes de l'entreprise à un instant donné. C'est l'indicateur le plus simple à suivre, et pourtant celui que le plus de dirigeants négligent, en confondant chiffre d'affaires facturé et argent effectivement encaissé.

Deux choses à suivre, sans complexité inutile : le solde de trésorerie actuel, et un prévisionnel glissant sur les trois prochains mois qui liste les encaissements attendus (factures clients à échéance) et les décaissements prévus (salaires, charges sociales, TVA, fournisseurs, échéances de prêt).

3 Le décalage caché : comprendre son BFR

Le besoin en fonds de roulement, ou BFR, est l'indicateur qui explique pourquoi une entreprise qui vend bien peut quand même manquer de trésorerie. Il mesure le décalage entre le moment où l'entreprise paie ses charges (achats, salaires) et celui où ses clients la paient à leur tour.

Sa formule tient en une ligne : BFR = stocks moyens + créances clients moyennes − dettes fournisseurs moyennes. Plus ce montant est élevé, plus l'entreprise doit disposer de trésorerie disponible pour fonctionner normalement, sans même être en difficulté.

Marc achète du bois et de la quincaillerie qu'il stocke avant de les transformer, facture ses chantiers à 45 jours, et paie ses fournisseurs à 30 jours en moyenne. Sur l'année, ses stocks moyens s'élèvent à 40 000 euros, ses créances clients moyennes à 120 000 euros, et ses dettes fournisseurs moyennes à 60 000 euros.

4 Le poste clients : DSO et délais de paiement légaux

Dans le BFR, le poste qui pèse le plus lourd est presque toujours celui des créances clients, c'est à dire l'argent facturé mais pas encore encaissé. L'indicateur qui le mesure s'appelle le DSO (pour "Days Sales Outstanding"), le délai moyen de paiement des clients.

Sa formule : DSO = (créances clients TTC ÷ chiffre d'affaires TTC de la période) × nombre de jours de la période. Reprenons Marc : sur son dernier trimestre, son chiffre d'affaires TTC s'élève à 255 000 euros et ses créances clients TTC restant dues à 130 000 euros. Son DSO ressort à (130 000 ÷ 255 000) × 90, soit environ 46 jours.

Avec un DSO de 46 jours, Marc facture donc globalement dans les clous de la loi. Mais ce chiffre moyen peut cacher de gros écarts : quelques clients qui paient à 90 jours suffisent à faire grimper la moyenne et à créer une vraie tension de trésorerie, même si la majorité des clients paient dans les temps. D'où l'intérêt de regarder, en plus de la moyenne, la liste des factures en retard de plus de 15 jours.

5 La rentabilité : marge et seuil de rentabilité

Trésorerie et rentabilité sont deux choses différentes, et c'est une confusion fréquente chez les dirigeants qui n'ont pas de formation financière. Une entreprise peut être rentable sur le papier et manquer de trésorerie à cause de son BFR, et inversement, avoir de la trésorerie disponible un mois donné tout en étant structurellement déficitaire.

Le seuil de rentabilité répond à une question simple : à partir de quel chiffre d'affaires l'entreprise commence-t-elle à dégager du bénéfice ? Il se calcule en divisant les charges fixes annuelles (loyer, salaires administratifs, assurances, abonnements) par le taux de marge sur coûts variables, c'est à dire la part du chiffre d'affaires qui reste une fois payés les achats et charges qui varient avec l'activité (matières premières, sous-traitance).

Marc dépasse son seuil de rentabilité de 220 000 euros de chiffre d'affaires, ce qui lui laisse une marge de sécurité confortable. Si un chantier important venait à être annulé ou reporté, il saurait précisément à partir de quel niveau d'activité il repasserait dans le rouge, une information qu'il n'aurait pas sans ce calcul.

6 Construire son tableau de bord, et savoir quand il ne suffit plus

Pas besoin d'un outil complexe pour commencer. Un tableur mis à jour le même jour chaque mois suffit, à condition de s'y tenir.

• Vous mettez à jour vos indicateurs chaque mois, sans exception, même quand tout va bien
• Vous repérez une tendance qui se dégrade avant qu'elle ne devienne un problème
• Le temps consacré à ce suivi reste raisonnable, une à deux heures par mois

Ce tableau de bord a cependant ses limites. Il fonctionne tant que le dirigeant a le temps de le tenir sérieusement et que la situation reste stable. Dès qu'un projet plus lourd apparaît (recherche de financement, levée de fonds, croissance rapide, acquisition), ou que le temps manque simplement pour suivre les chiffres avec la rigueur nécessaire, l'étape suivante consiste souvent à faire appel à un DAF ou un RAF externalisé, qui reprend ces mêmes indicateurs, les enrichit, et les présente au dirigeant sous forme de reporting régulier.